開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 
   袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預(yù)計銷售可達3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。
   這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費者的新需求。
   身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進一步增加。
   袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。
   思考題：  
   1．你認為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅?  
   2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？  
   喬森家具公司五年目標(biāo)  
   喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒�，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。  
   一、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo)  
   喬森家具公司自創(chuàng)建之曰起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14曰，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：  
   1．臥室和會客室家具銷售量增加20%；  
   2．餐桌和兒童家具銷售量增長100%；  
   3．總生產(chǎn)費用降低10%；  
   4．減少補缺職工人數(shù)3%；  
   5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。  
   這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。  
   托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā?nbsp; 
   二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑  
   公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：  
   第一項目標(biāo)太容易了--這是本公司最強的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%；  
   第二項目標(biāo)很不現(xiàn)實--在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100%的增長；  
   第三項目標(biāo)亦難以實現(xiàn)--由于要擴大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數(shù)3%呢?  
   第四項目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達到500萬美元呢?  
   經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解--一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。"如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢?"  
   思考題：  
   1．你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？  
   2．約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？    3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？  
   巴恩斯醫(yī)院 
   10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。  
   “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述："我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。  
   “"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？” 
   討論：  
   1、 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？  
   2、 有人越權(quán)行事了嗎？  
   3、 這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？  
   比特麗公司的分權(quán)管理 
   比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。  
   多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。  
   1976年，負責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你--德姆就是在這種情況下被任命為董事長。  
   新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。  
   據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。  
   公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。  
   思考題：  
   1．比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？  
   2．你對德姆的激勵方法有何看法？  
   3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？

溫特圖書公司的組織改組  
   溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。  
   2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。  
   蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。  
   一位副總經(jīng)理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。” 
   另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言："你們認為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。"  
   “你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的�！� “我們并不是要讓你們失業(yè)�！碧K珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高�！� 
   思考題：  
   1．有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革?  
   2．你認為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣? 
   目標(biāo)管理 
   某機床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。 
   按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進行。 
   第一階段：目標(biāo)制訂階段  
   1．總目標(biāo)的制訂。 
   該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的總方針。所謂"三提高"，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；"三突破"是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19××年的總目標(biāo)。  
   2．部門目標(biāo)的制訂。  
   企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進行層層分解，層層落實。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達的各項計劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的曰常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項目：其中必考目標(biāo)一般控制在2-4項，參考目標(biāo)項目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。  
   3．目標(biāo)的進一步分解和落實。  
   部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進一步分解和層層落實到每個人。  
   (1)部門內(nèi)部小組(個人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負責(zé)實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。  
   (2)該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實到了每一個人身上。  
   第二階段：目標(biāo)實施階段  
   該廠在目標(biāo)實施過程中，主要抓了以下三項工作。  
   1．自我檢查、自我控制和自我管理：  
   目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種"自我管理"，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。  
   2．加強經(jīng)濟考核：  
   雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責(zé)任制，即時糾正目標(biāo)實施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責(zé)任制的落實。  
   3．重視信息反饋工作： 考試大(www．Examda。com)  
   為了隨時了解目標(biāo)實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實現(xiàn)，該廠-十分重視目標(biāo)實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：

(1)建立"工作質(zhì)量聯(lián)系單"來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從"工作質(zhì)量聯(lián)系單"中及時了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。
   (2)通過"修正目標(biāo)方案"來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時，責(zé)任部門必須填寫"以修正目標(biāo)方案"提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。  
   該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標(biāo)實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責(zé)任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。  
   第三階段：目標(biāo)成果評定階段  
   目標(biāo)管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了"自我評價"和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的10曰之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報送企業(yè)管理委員會(在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價)；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每 一項目標(biāo)超過指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標(biāo)有-項未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎金的1%，減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎金。  
   該廠在目標(biāo)成果評定工作中深深體會到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。  
   討論題：  
   1．在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？  
   2．目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？  
   3．增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎?除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施?  
   4．你認為實行目標(biāo)管理時培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要?  
   哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 
   ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。  
   一、 安西爾  
   安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。  
   安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的"親密無間"會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。  
   據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。  
   他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。  
   二、 鮑 勃  
   鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。 
   鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。  
   鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。  
   三、 查 里  
   查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。  
   查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。  
   查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。  
   查里認為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。  
   他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。  
   如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。  
   討論：  
   1、 你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？  
   2、 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？  
   貝爾登電子公司  
   貝爾登電子公司在國內(nèi)和國際上都享有良好的聲譽，職工們都為能在該公司工作而自豪。但公司需要職工對公司絕對忠誠，甚至企圖影響他在業(yè)余時間的行為和表現(xiàn)。  
   克里斯廷o夏普（Christine Sharp）是一位優(yōu)秀的年輕婦女，在貝爾登公司已工作10余年。她任部門的銷售經(jīng)理，工作很出色，很受同事們的尊重，大家普遍認為她具有很好的發(fā)展?jié)摿ΑＯ钠张�士與弗蘭克o西蒙斯（Frank Simmons ）交往已兩個月，西蒙斯在與貝爾登進行競爭的一家企業(yè)的電子部門工作。一天，夏普女士的老板拉爾夫o施密特（Ralph Schmidt ）問起了這件事，說她與公司的競爭者的職工交往可能會對她不利。他說明了貝爾登公司有一個不成文的政策，就事要求（并獎勵）所有職工對公司的絕對忠誠。  
   與老板進行了這場引起激烈思想斗爭的談話不久，夏普女士被調(diào)到一個非管理性的職位，薪金未變。她還注意到甚至她在貝爾登公司的朋友也在試圖躲著她。然而夏普女士有一種非常強烈的情緒感到公司無權(quán)干預(yù)她工余時間與誰或不能與誰交往的事，結(jié)果她辭去了職務(wù)。  
   討論：  
   1、 一家公司能否要求職工對它的忠誠達到案例所述的程度？你如果處于上級的地位，將會怎樣做？  
   卡爾.溫多弗（Carl Wendover ） 
   卡爾.溫多弗是個經(jīng)營得很好的部門助理經(jīng)理，被挑選到另一部門擔(dān)任經(jīng)理。一開始他就遇到了麻煩，對副總經(jīng)理多需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會犯這么一個錯誤，他仔細分析情況，得出了結(jié)論：卡爾o溫多弗任助理經(jīng)理時，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個部門。他那時的上級僅僅把它當(dāng)作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動之外。可以肯定的是，這位助理大家都認為"看來不錯"，但實際上他只是占了經(jīng)營得很好的部門的光。  
   討論：  
   1、 確切地說，是什么原因造成了以上情況？  
   2、 如果你是副總經(jīng)理，你會采取什么行動使這樣的錯誤不再發(fā)生？    
   提升  　　　www.Ｅxamda.CoM
   杰里.諾蘭（Jerry Nolan ）在環(huán)球摩托車公司總部工作。他的任務(wù)是處理正當(dāng)?shù)馁r償要求問題，同時指導(dǎo)分布在世界各地代銷點的維修工程師的工作。后來他聽說有一個現(xiàn)場工程師的空缺。   
   首先，杰里.諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德.布朗（Donald Brown），請求考慮調(diào)他到簡.史密斯（Jane Smith）的部門擔(dān)任現(xiàn)場工程師。"這事我們以后再說吧"，他的想法被拒絕了。在布朗出差時，杰里又找了國際業(yè)務(wù)部服務(wù)經(jīng)理簡.史密斯本人。史密斯不僅是布朗的上級也還負責(zé)關(guān)于現(xiàn)場工程師的工作。史密斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談種她認為杰里o諾蘭很適合現(xiàn)場工程師的工作，答應(yīng)等布朗出差回來后同他談?wù)劇?/p>

一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，"我聽說你在我出差的時候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場工程師工作的事，我不能讓你去擔(dān)任這個工作。我們正轉(zhuǎn)換到用計算機處理索賠系統(tǒng)進行工作，我們需要你，因為你在我七個下級人員中經(jīng)驗最豐富。"杰里聽了很吃驚，難道就因為他是小組中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現(xiàn)場工程師，杰里不知道他下一步該做什么？  
   討論： 你認為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？  
   宇航公司  
   吉姆.史密斯（Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的15年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵他們成長發(fā)展。但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級學(xué)位之后離開了公司。該公司實行一種開明的教育補償政策（公司負擔(dān)75%的學(xué)費和書費）工程師中大約有50%的人有技術(shù)方面的碩士學(xué)位，他們中的很多人得益于這種教育政策。  
   一位叫做瓊.哈里斯(Joan Harris)的電氣工程師來見她的上吉姆.史密斯，史密斯祝賀她通過公司教育計劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位。  
   令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里去工作，因為她在宇航公司內(nèi)看不到任何升職的機會。  
   史密斯先生大為惱火，因為這種事以前已經(jīng)發(fā)生過好幾次。他立即去見主管的副總經(jīng)理，對公司的教育補償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。  
   討論：  
   1、 職員在通過教育補償計劃獲得學(xué)位后離開公司的原因是什么？  
   2、 如果你是那個副總經(jīng)理，你會采取什么行動？  
   蘇南機械有限公司  
   蘇南機械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機械。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國家作出過很大的貢獻。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國家有關(guān)部委的考核，公司各項指標(biāo)均達到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。  
   進入90年代，企業(yè)上上下下都感到曰子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題曰益突出，一方面公司受"三角債"的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作，大部分人都認為，公司的產(chǎn)品銷不動，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進行對外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達包括價格浮動幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來加以控制。與此同時，公司對原來的銷售科進行了充實調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實進銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個變成了十幾個。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。  
   與此同時，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發(fā)展到了今天的30個：除了12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運、后勤等各項工作。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進出口部的業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達到500萬美元，1998年計劃為650萬美元，I到9月份已達到了500多萬美元，看來完成預(yù)定的計劃是不成問題的。
   成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達指標(biāo)，要求進出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標(biāo)是650萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達350萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對進出口部來講沒多大利潤，但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責(zé)任不在進出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進出口部做收購，這樣既控制價格、質(zhì)量，又能及時交貨。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進出口部要去求分廠，而做外購是人家求進出口部，好處也就不言而喻了。公司對進出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見，進出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。二是外銷員隊伍的穩(wěn)定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說都"發(fā)"了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因為他們是業(yè)務(wù)熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。公司雖然在工資、獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。面對這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個好的外銷員不易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。他深知問題的嚴(yán)重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強溝通等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。