電影這個行業(yè)不大，中國一年的盤子，2015年440億，2016年可能也就是500多億。所以不可能允許很分散的公司去做。

　　為什么全球只有好萊塢最大?全球有多少大的房地產(chǎn)公司?每個地方都有。這就是規(guī)模決定的。

　　《魔獸》的血統(tǒng)似乎有點亂。

　　《魔獸》占了“進(jìn)口分賬片”的指標(biāo)，片中除了吳彥祖一張看不見的中國臉，全須全尾的美國制造，但是制作方美國傳奇影業(yè)是萬達(dá)全資的子公司。

　　《魔獸》的全球票房，北美市場慘不忍睹，但中國市場占比驚人。萬達(dá)院線以及一干中國公司生生把《魔獸》做成了中國現(xiàn)象。

　　十年前的萬達(dá)還是一個影業(yè)外行，十年后的萬達(dá)成為了院線股。一個商業(yè)地產(chǎn)商何以成為影業(yè)巨賈?南方周末專訪萬達(dá)院線總裁曾茂軍，借由《魔獸》的話由，追問萬達(dá)院線的運算法則、萬達(dá)的電影戰(zhàn)略。

　　曾茂軍介紹，截止到目前，萬達(dá)院線還是一家上市的院線公司，但是未來的萬達(dá)院線將成為一個超級盒子，萬達(dá)旗下的美國傳奇影業(yè)、萬達(dá)影視將統(tǒng)統(tǒng)裝入其中。該計劃目前正在程序辦理中。

　　1、我們知道誰是真正的中國觀眾

　　記者：做《魔獸》，和萬達(dá)原先運作的大片有些什么不同?

　　曾茂軍：這是萬達(dá)部全球發(fā)行的電影，IP源于美國，制作團(tuán)隊也是美國團(tuán)隊。我們有過做好萊塢電影的經(jīng)驗，萬達(dá)參與運作的幾部大片，最終票房都比好萊塢高。個是《變形金剛4》，當(dāng)時我們說服了派拉蒙影業(yè)的高層，讓他們把“變4”的整體全案宣發(fā)給到了我們當(dāng)時還沒有收購的一個公司“影時尚”。他找到我們以后，準(zhǔn)備把大部分宣傳資源和萬達(dá)做結(jié)合，我們就和他策劃了一個合作。“變4”的中國票房是19.8億，高于北美。后來就有了投資派拉蒙的機(jī)會，像后面的《終結(jié)者》，也是票房比北美高�！兜�中諜》，萬達(dá)是投資了，但是宣發(fā)沒做。剛巧，《碟中諜》在中國的票房就比北美差。所以派拉蒙決定，后面的片子宣發(fā)要讓萬達(dá)來做。這次《忍者神龜2》也是萬達(dá)參投了，由萬達(dá)來做的。

　　真正意義上萬達(dá)主投的好萊塢影片，《魔獸》是部。

　　因為我們有過成功的經(jīng)驗，所以知道怎樣去把電影做大。

　　記者：萬達(dá)為《魔獸》做了什么?

　　曾茂軍：我們真的是全面修改了對這個電影的定位。《魔獸》中國以外的全球宣發(fā)是環(huán)球來做的。他們對這個電影的定位基于兩點：1.這是游戲改編的電影，他們覺得主要是把非游戲迷變成電影觀眾。2.在我們過去的調(diào)研數(shù)據(jù)里，中國83%的玩家是男性，只有17%的女性，所以他們認(rèn)為電影要把更多女性拉進(jìn)影院。

　　我們看完電影以后，把定位調(diào)整了。當(dāng)時我們幾十個人一起看了電影。這里面有三種人，種人是從來沒有玩過游戲的，第二種人是十年以上的超級玩家，第三種是女同事，過去上大學(xué)的時候，男朋友玩游戲，她們陪著玩過。我們看完電影，發(fā)現(xiàn)十年以上的游戲玩家痛哭流涕的，激動得不行。我問女同事，女同事說很好啊。再問其他非游戲玩家，大家覺得內(nèi)容還可以，但不像我們想象得那么好。我們看到很多場景是無感的，但很多游戲玩家已經(jīng)玩了十年了，每天投入好幾個小時去玩，是我們完全體會不到的。我們就決定，這個電影要做好，必須把游戲玩家打透。

　　我們定的是要喚醒核心的游戲粉絲，這個電影的游戲玩家在中國有三千萬，三千萬人要一個不落全帶進(jìn)電影院來。十年前的很多游戲玩家都結(jié)婚生孩子了，一半的人帶媳婦去看，最終可以影響到四千五百萬人。3D、IMAX，一張票三十五六塊錢，基本上這個電影就可以接近15個億左右。只要做到這一點，就一定是一個現(xiàn)象級的電影。

　　假設(shè)這個電影在北美的上畫日期再晚一周，一定可以做到20億。因為美國上映以后，美國的口碑不好，其實中國的口碑是很好的。如果北美上映再晚一周，它的口碑就不會影響中國其他觀眾走進(jìn)去。

　　記者：其實IMDB的評分是7.5，在北美是非常高的了。

　　曾茂軍：專業(yè)媒體人打的5分。但其實，專業(yè)媒體人打分高的基本上都是奧斯卡獲獎影片，幾乎沒有票房高的�！蹲冃谓饎�4》在北美口碑也極差，因為影評人不喜歡這種模式化的東西，你動漫做得好，聲音特效做得好，對他們沒用。真正的電影人是喜歡你安安靜靜講一個故事。你哪怕就是兩個人物在這里，聊個天，能吸引他兩個小時，他也覺得這是好電影。但這恰恰是中國普通觀眾不愿意干的事。

　　大家不知道中美電影觀眾的差別。我們做了十年的電影院，我們知道誰才是中國真正的電影觀眾，我每年都做中國電影觀眾的趨勢分析，知道電影觀眾年齡有什么變化、喜好有什么變化，在往哪個地方變，外面的人都是不敏感的。我們是敏感的。

　　記者：《魔獸》具體的宣發(fā)操作辦法是什么?

　　曾茂軍：萬達(dá)春節(jié)前宣布并購美國傳奇影業(yè)以后，我們就開始接觸這個事。春節(jié)后，我們正式啟動這個項目的營銷。全面啟動是在三個月前。

　　有幾個具體的做法，個是在上映前幾個月，到網(wǎng)上征集這些游戲玩家，告訴他們，有聯(lián)盟有部落，你們往哪個方向站隊?喚醒大家當(dāng)時打游戲的感覺。

　　我們在全國做了25個主題影城，10個VR體驗影城，全國各地萬達(dá)兩百多個影城，每個廳名字全改了。把所有的椅套全換了，在廳上掛了很多這樣的旗。

　　我認(rèn)為要有兩點，就可以真正把這些人喚醒。，必須要打情懷，讓大家覺得看《魔獸》，就是看他十年前的青春。第二，在整個電影觀影的過程中，要增加儀式感�！缎乔虼髴�(zhàn)》，當(dāng)時所有觀眾穿著暴風(fēng)兵的衣服看電影，全國十幾個影城同時這么做，就會成為一種現(xiàn)象，就會拍照，會分享。你必須做一個和過去完全不一樣的東西，大家才愿意分享。

　　所以《魔獸》，我們就要讓你覺得，這是“我們的電影”。要讓所有游戲粉絲覺得，這個電影就是給你拍的。而不是說這個電影不只是給游戲粉拍的，這樣，游戲粉絲不會看。非游戲粉絲看了以后不懂，他就會吐槽，兩邊不討好。

　　上映天，院線IMAX都排了9場，我就知道這個已經(jīng)成功了。當(dāng)天晚上看零點場，長安街堵車了，所有游戲粉絲自己穿著服裝，戴著道具到現(xiàn)場來，很嗨。影片開始，剛剛出現(xiàn)暴雪logo的時候，很多人在底下喊口號，興奮得不行。當(dāng)時我還有點擔(dān)心這些觀眾年齡偏大，結(jié)果和我們平時的觀眾幾乎是相同的，還是90后、80后，30歲以下的為主。我當(dāng)天晚上在CBD看了五個廳，一個一個地看，我就知道這個電影肯定前幾天會超十個億。

　　記者：《魔獸》顯然是粉絲經(jīng)濟(jì)的又一個案例。

　　曾茂軍：6月10日，上海外灘，最大的廣告墻上，游戲粉絲打出來了，“十年之約，你在哪，為了部落。”那是部落的粉絲自己花錢打的。

　　片方和周邊品牌，最后受益相當(dāng)多。在上海，兩小時不到，現(xiàn)場賣了八萬件T恤，歷史上從沒有過。衍生品過億了，最后可能1.2億～1.5億。視頻銷售也是創(chuàng)了紀(jì)錄的，是目前為止，中國視頻賣得最貴的一個，網(wǎng)絡(luò)視頻版權(quán)過億。之前國內(nèi)最多的可能是五六千萬，它翻了一番還不止。

　　記者：可以說，《魔獸》的成績單源自萬達(dá)總動員。

　　曾茂軍：我們幾乎是整合了萬達(dá)的所有資源、所有大客戶，全部做《魔獸》。中國觀眾基數(shù)大，任何一個電影，你把它做到了，(一定足夠大)，當(dāng)然前提是你這個IP要足夠大。

　　記者：“變4”是萬達(dá)的一個突破點?

　　曾茂軍：做完“變4”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國人的預(yù)期。為什么我們當(dāng)時“變4”做得很好?“變4”是個把好萊塢電影的全球拉到中國來的。那些明星、邁克·貝全來了，紅地毯在CBD，光保安就300人。

　　我們策劃這個首映式，怎么打動他的?2014年萬達(dá)有接近3000萬會員，我們給他講，當(dāng)時我們在超過100個城市的100家影城里，選100個人到CBD來參加活動。我們出往返機(jī)票、五飯店住宿。

　　如果我們選影迷時，在電腦里拍一個回車鍵就選中他，這個策劃就很失敗。所以我們在各地影城做了幾個月活動，先海選，在影城里找出近三個月看電影前一千名的人。影迷就會狂熱。我們把它策劃成每個周末的選秀活動。派拉蒙的副主席和尼克就是被這個活動感動了。

　　2、關(guān)鍵是你要有想法有愿景

　　記者：萬達(dá)本來是電影業(yè)之外的一個企業(yè)，怎么突然就變成了影業(yè)的一棵大樹?中間哪幾步是最關(guān)鍵的?

　　曾茂軍：其實我們也失敗過，萬達(dá)前幾部電影都失敗了，當(dāng)時也不懂，后來很快我們發(fā)現(xiàn)，失敗的原因是，萬達(dá)來的批職業(yè)經(jīng)理人不是按照萬達(dá)傳統(tǒng)模式在做，他們覺得我們不懂，我們就沒參與。讓影視公司做，其實和外面?zhèn)鹘y(tǒng)的電影公司沒有任何區(qū)別。

　　任何人做電影都有可能有風(fēng)險。我們要做的事就是如何減少這個風(fēng)險，建立機(jī)制。首先是決策委員會，不是一個人拍腦袋說了算，不是大老板喜歡什么就投什么。我們是一個電影投資公司，要拍商業(yè)片，那你要知道你的大部分觀眾是80后、90后，要站到他的角度考慮，怎么站?要有機(jī)制。決策委員會要有影視的人，有院線的人，有發(fā)行的人，大家站在不同角度。通過這種決策體系，把事情理順了。

　　記者：萬達(dá)對外公布自己有6000萬會員。

　　曾茂軍：萬達(dá)做了十年電影院，全國一百多個城市，所有真正意義上的電影觀眾，數(shù)據(jù)都在我們這里。我們是真正了解觀眾的，打開數(shù)據(jù)庫一看，哪些人在看這個電影?他們的年齡結(jié)構(gòu)是什么樣的?

　　2012年，中國90后看電影的比例只有26%，去年就到了62%，前年是52%。從26%到40%，到52%，再到62%�，F(xiàn)在拍電影，如果不是90后觀眾喜歡看的，票房很難上去，三五個億就是天花板。

　　記者：萬達(dá)買傳奇影業(yè)，是怎樣的一個過程?

　　曾茂軍：要做內(nèi)容，當(dāng)然是收購一些內(nèi)容比較成熟的公司。比如好萊塢的公司。但這種事不是你想謀劃就能謀劃的，就和影院一樣，如果有合適的公司想賣，我們都想買。但是誰要賣，我不知道。正好有人知道萬達(dá)是想要買的，他正好想賣，可能突然就找到了。他們過去的一個股東，先探了一下萬達(dá)的口氣，接著就約他們大股東和我們談。價格其實是和你的未來的業(yè)績相關(guān)聯(lián)的，你把你的項目計劃列出來，我們審查，看看在全球有沒有可能實現(xiàn)。和對賭方說好，實現(xiàn)不了，錢你們退給我，做到了我就給錢你，談好了就買。萬達(dá)都很快。

　　收Propaganda的時候，和他們CEO中午吃了頓飯就搞定了。有意向，價格這些在市場上都有通行算法的，大家都知道是在怎么個范圍里面，賣的人想賣高一點，買的人想買便宜一點，找個折中就行了。

　　記者：Propaganda為什么甘愿被并購?

　　曾茂軍：Propaganda在美國是做好萊塢的植入廣告、映前廣告的，它本身的廣告也需要中國的資源。我們在去年收購了一家電影營銷公司“影時尚”，之前他們的收入是2.77億，收購后今年一年收入可以說超過了10個億。我跟Propaganda的Ruben(Propaganda創(chuàng)始人及CEO)講了這件事，我說你有沒有可能也賣了公司。

　　Propaganda在好萊塢有25年的歷史，寶馬這么多年以來在所有電影里的植入幾乎都是它做的，包括《碟中諜》什么的。Ruben一看，Propaganda通過“影時尚”，也接觸了很多中國客戶，像蒙牛，包括華為，華為也一直想進(jìn)入美國。這些公司在營銷費用上可以有比較多的投入。所以雙方都覺得有意向，很快就談成了。百分百收購。

　　記者：影業(yè)里的中美合資似乎沒有什么成功案例?

　　曾茂軍：美國想做的任何電影，中國都覺得風(fēng)險很大。美國人覺你兩三千萬人民幣什么也做不了，所以很難談得攏�，F(xiàn)在我們買了，有對賭的，我們是財務(wù)投資，你要完成業(yè)務(wù)。

　　萬達(dá)所有的產(chǎn)業(yè)都是這樣，一開始先跟的公司合作，學(xué)經(jīng)驗。萬達(dá)開始做電影院，一開始就和美國的時代華納合作。做商業(yè)廣場，最早的時候是和沃爾瑪、家樂福合作的。萬達(dá)做酒店，一開始就跟全世界最牛的五個管理集團(tuán)，合作了十四個品牌，開了五十多家五酒店了，每個集團(tuán)開會我們都在，后來我們把雅高的經(jīng)驗和喜達(dá)屋交流，把喜達(dá)屋的經(jīng)驗和希爾頓的交流，再過幾年我們就知道酒店管理集團(tuán)是這么回事，比他們還專業(yè)。

　　對大公司來講，件事情是控制風(fēng)險，風(fēng)險控制了，企業(yè)出多大問題，都不是顛覆性的。所以我覺得，這些年來我們總結(jié)的經(jīng)驗就是，一開始起步就和企業(yè)的合作。

　　記者：萬達(dá)在北美有了地位，為什么還要去澳洲的院線?歐洲這種市場，會做嗎?

　　曾茂軍：全球老大，新興市場有機(jī)會也要做。只要盈利，多一個國家少一個都一樣，你又不增加成本。這些院線，一般人買了沒有太大價值，因為你不能整合全球資源，我們買了是有很大價值的。比如，我們這幾年設(shè)備的維護(hù)費，和過去比就降了百分之一二十，因為我的基數(shù)很大。我那百分之一二十，過兩三年就好幾個億。我們的采購成本也比所有人都低。爆米花，我們直接找到美國的源頭;玉米，我們在國內(nèi)找中糧。

　　包括電影衍生品。一個小院線，不說別的，爆米花桶想做個性化，你就做不起，至少十萬個桶才能做，我們輕輕松松就達(dá)到了。我們現(xiàn)在不光是不花錢，還賣錢，我做一個爆米花桶，上面可以推廣你的影片，這個是要收費的，但是量我能滿足。

　　只有你想成為這個行業(yè)的老大，你才會在全球布局。澳大利亞雖然人口基數(shù)不大，但是觀影頻次和觀影習(xí)慣非常好，人均消費這些年都在持續(xù)增長，人均觀影頻次是3.8次，幾乎是全球第三，僅次于北美和韓國。

　　3、電影業(yè)只是個小盤子

　　記者：像萬達(dá)電影這種做全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，國際上有嗎?

　　曾茂軍：有。中影，從上游制作，到基地，到發(fā)行，到投資，到設(shè)備，有中國巨幕，還有激光放映機(jī)，一直到下游。上影也有。美國AMC也有，只是沒那么大。韓國的CGV，母公司是希杰集團(tuán)，希杰里韓國娛樂超過50%，既有電視臺，也有音樂，也有電影。電影原先在韓國占了百分之五十的比例。

　　電影這個行業(yè)不大，中國一年的盤子，去年一年就440億，今年也就是500多億的大盤子。

　　所以不可能允許很分散的公司去做。中國440億，將近50%是好萊塢電影，中國電影200多億，上下游分賬，上游拿走了100億，如果有一百個公司，一個公司一年就1億。五個公司分，每家也就20個億，所以這個行業(yè)規(guī)模是不夠大的。

　　為什么全球只有好萊塢最大?房地產(chǎn)全球有多少大公司?每個地方都有自己的大公司，就是因為規(guī)模決定的。為什么美國人的公司可以到全球，其他人都做不到呢?大電影的投資，都在一兩個億美金，如果你只是本地市場，基本上兩千萬到三千萬美金的投資就是極限。

　　記者：一個小問題，未來的影院，作為一個入口，作為一個場景應(yīng)該是什么樣的?

　　曾茂軍：未來的電影院，肯定是一種復(fù)合消費的地方。電影院是一個社交場所。電影院將來也可以做一些體育賽事的轉(zhuǎn)播。我喜歡看電影，平時可能還是游戲玩家，我們可以約好在電影院打把游戲。所以未來的電影院是復(fù)合業(yè)態(tài)，互動娛樂消費的中心。現(xiàn)在絕大部分的電影院體量不夠，也許我們能拿到一個獨棟的電影院，有一萬五、兩萬平米，就可以做成一個小型的綜合體。可能我們還會有一個衍生品專賣店，會有各種互動的體驗區(qū)。

　　記者：為了自產(chǎn)的商業(yè)大片，萬達(dá)可以調(diào)動全體資源來做。但如果碰到小的藝術(shù)片，比如說《百鳥朝鳳》，如何判斷該做還是不該做?

　　曾茂軍：企業(yè)首先要盈利，所以商業(yè)片，我們肯定投入更大的資源去支持。藝術(shù)片是做情懷的，我們肯定要支持，因為藝術(shù)片會培養(yǎng)一批未來的導(dǎo)演，但我的支持力度肯定有限。我把所有的廳都開放排片，觀眾不看，因為它畢竟是小眾喜好。

　　我們最近也在給國家倡導(dǎo)，要做藝術(shù)院線。但我在北京可能就選那么幾個電影院，每個電影院可能就選一個廳，全北京一小撮人是可以養(yǎng)得起這么幾個廳的。一群喜歡看藝術(shù)電影的人，就此形成一個小圈子，大家定期看電影聊天。但如果每個影院都這樣，養(yǎng)不起。

　　最近我們正在推行這個事。萬達(dá)在牽頭，但是這很復(fù)雜，利益各方怎么來兼顧，我排了這個藝術(shù)片，觀眾不喜歡，或者是我長期堅持做，觀眾人次很低，怎么辦?我們肯定要犧牲一部分的利益。

　　記者：萬達(dá)有自己的院線，這種事情不需要官方來主導(dǎo)，自己就可以動手做吧?

　　曾茂軍：藝術(shù)電影是需要長線堅持的，不是說我們一家想干什么就干什么。

　　比如說片源，影片下片了，廣電能不能允許，單獨地在這個廳，把這一系列的影片長期開放?比如說一百部影片，只要觀眾想看，我馬上給你調(diào)出任何一部影片來，那后臺要配合我。比如說《百鳥朝鳳》，你可能給我CBD授權(quán)期限就得五年以上，這五年我任何都可以放。我能放哪些片子，我提前列出來，觀眾自己來決定，超過多少人我就給你放，投票的先放。你不可能我一個人想看，CBD就給我放一場。海外一些優(yōu)秀藝術(shù)片，比如每年奧斯卡的很多獲獎片，都沒機(jī)會走進(jìn)來，國家能不能讓藝術(shù)影片不占配額，但我只在小范圍放。如果真這樣做，藝術(shù)院線反而火。